Le modèle économique du secteur de l’énergie électrique fait aujourd’hui face à de nombreuses transformations, qui encouragent la recomposition et la mutation de sa chaîne de valeur. La production de l’énergie et son acheminement défini par l’intermittence, la diffusion géographique, la centralisation des centrales de production, l’offre peu flexible, le non stockage de l’énergie, …) est ainsi bouleversée par l’avènement des énergies renouvelables, des réseaux intelligents, des bâtiments basse consommation, des usages différents, qui induisent des transformations sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

La recomposition de la chaîne de valeur des services de la fourniture d’électricité impacte fortement le modèle économique des acteurs qui produisent ces services. Parmi les plus impactés, les opérateurs publics et privés historiques.

MODELES ECONOMIQUES DES ACTEURS HISTORIQUES

Le tableau ci-dessous présente l’analyse du modèle économique du gestionnaire de réseaux de distribution :

NB : les différents ratios de structures de coûts correspondent à des ratios observés par Espelia dans la conduite de ses missions de conseil dans la passation des contrats et d’audits

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L’acheminement en électricité consiste à alimenter en électricité tous les sites de consommations tout en garantissant une égalité d’accès et de traitement à tous les usagers du service. A ce titre, le distributeur assure aux utilisateurs une qualité de desserte dans les standards définis par la réglementation et contrôlée par les autorités organisatrices.

En outre, étant donné le caractère essentiel de l’électricité, il assure un service identique à tous les usagers sans discrimination. L’accroissement des contraintes locales (production décentralisée, véhicule électrique) impose au gestionnaire de réseau de gérer les contraintes de flexibilité à un niveau de gestion plus local avec la mise en place de nouveaux systèmes  de gestion des flux d’énergie tout en assurant à l’ensemble des usagers raccordés une qualité d’alimentation optimale (fréquence, tension et continuité).

Dans la mesure où les gestionnaires de réseaux disposent d’un monopole local sur les territoires qu’ils desservent, ils alimentent à l’ensemble des clients : domestiques, professionnels ou industriels ainsi que les producteurs d’électricité raccordés aux réseaux de distribution.

Les usagers sont captifs et ils n’ont pas le choix du gestionnaire de réseaux qui les alimentent. Il s’agit du distributeur historique tel qu’il a été déterminé par la loi de nationalisation de 1946 : Enedis ou l’entreprise locale de distribution. Pour être alimenté par un fournisseur d’électricité de leur choix, celui-ci doit en principe avoir contractualisé l’accès aux réseaux, ce qui est généralement le cas de l’ensemble des fournisseurs d’électricité avec les gestionnaires de réseaux.

Les gestionnaires de réseaux ont des missions définies expressément par le Code de l’énergie (article L322-8 à L322-10-1). Ainsi, ils sont en charge du développement, de l’exploitation, de l’entretien, de la maintenance des réseaux de distribution dans le cadre d’un contrat de concession. Ils doivent assurer un accès non-discriminatoires aux réseaux de distribution. En outre, ils doivent également désormais mettre en œuvre des actions en matière d’efficacité énergétique et contribuer aux opérations d’effacement. Le pilotage des réseaux de distribution s’effectue à plusieurs échelles, d’abord une échelle régionale avec une coordination des réseaux moyenne tension et ensuite à une échelle plus locale des réseaux basse tension.

Les ressources-clés sont d’abord les infrastructures de distribution elles-mêmes, ouvrages concédés, qui permettent l’exploitation du service. Ce sont également les données exploitées par le gestionnaire de réseau afin de piloter et assurer un niveau élevé de qualité de service public. Ces données importantes sont collectées auprès des consommateurs et des infrastructures et sont utilisées pour la planification et la gestion en temps réel des réseaux de distribution. Toutefois, ces données sont essentiellement utilisées pour des actions curatives (réparation) ou préventives (entretien et maintenance) mais pas pour des actions prédictives que les nouvelles technologies permettent désormais. La gestion des données est devenu essentielle pour la gestion et l’exploitation des réseaux de distribution compte tenu de l’émergence de nouvelles contraintes de réseaux à l’échelle locale due au développement des énergies décentralisées, véhicule électriques, etc.

L’exploitation du service s’appuie sur les utilisateurs des réseaux (fournisseurs et producteurs) qui contractualisent l’utilisation des infrastructures avec les gestionnaires de réseau. Ces utilisateurs qui étaient principalement passifs deviennent actifs (effacement, production, etc.). Les autres partenaires clés comprennent ceux qui structurent l’offre et déterminent les conditions économiques de l’exploitation du service (Etat, Commission de régulation de l’énergie et autorités organisatrices).

Les clients étant captifs, la relation avec les clients est essentiellement automatisée par les canaux téléphoniques et internet. Pour les clients ayant des consommations importantes, le gestionnaire de réseaux disposent d’équipes dédiées. Il n’existe plus d’agence où les clients peuvent se rendre.

Les structures de coûts et flux de revenus sont encadrés par la Commission de régulation de l’énergie qui définit les tarifs d’utilisation des réseaux. Les coûts comprennent donc principalement en les coûts d’accès aux réseaux amont (qui sont neutres pour le gestionnaire de réseaux puisque couverts par les tarifs) ainsi que les coûts de la gestion des pertes de réseaux (coûts pour lesquels le gestionnaire est incité à les réduire), les coûts de personnel ainsi que les charges liées à l’investissement (amortissement des ouvrages). Enfin, l’exploitation des réseaux de distribution nécessite des dépenses importantes en entretien et maintenance (curative et préventives) afin d’assurer une utilisation optimale des infrastructures.

Les revenus des gestionnaires des réseaux sont essentiellement générés par les tarifs d’utilisation des réseaux (environ 90%). Le reste des revenus, dont les tarifs sont également régulés, proviennent des prestations payantes fournies aux usagers et aux prestations de raccordement.

Avec la libéralisation du secteur de l’électricité, les activités de gestion et d’exploitation des réseaux a été isolé des activités de commercialisation. Le tableau ci-dessous présente l’analyse du modèle économique du fournisseur historique d’électricité EDF :

NB : les différents ratios de structures de coûts correspondent à des ratios observés par Espelia dans la conduite de ses missions de conseil dans la passation des contrats et d’audits

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La commercialisation de l’électricité consiste à vendre l’électricité aux consommateurs qui bénéficient des tarifs réglementés de vente mais également à ceux qui ont choisi une offre de marché.

La commercialisation d’électricité aux clients finaux correspond à un service complet comprenant l’approvisionnement, le transport et la distribution. Le fournisseur étant l’interlocuteur unique des clients.

L’offre de services concerne l’ensemble des typologies de clients : clients de masse, professionnels et industriels.

Dans le cadre de ses offres de marché, EDF est acteur qui propose des offres équivalentes à celles des fournisseurs alternatifs.

EDF a pour principale activité la vente d’électricité ainsi que la production d’électricité ainsi que l’obligation d’achat des productions d’énergie bénéficiant d’un tarif d’achat d’électricité (mission de service public confié à EDF)

Les ressources-clés de cette activité sont les moyens de production d’électricité (en propre ou contrats d’approvisionnement avec des producteurs) qui permettent de couvrir les besoins en électricité des usagers.

L’exploitation du service s’appuie sur les utilisateurs des réseaux (fournisseurs et producteurs) qui contractualisent l’utilisation des infrastructures avec les gestionnaires de réseau. Les autres partenaires clés comprennent ceux qui structurent l’offre et déterminent les conditions économiques de l’exploitation du service (Etat, Commission de régulation de l’énergie et autorités organisatrices).

Les clients étant captifs pour les clients souhaitant bénéficier d’un tarif réglementé de vente, la relation avec les clients est essentiellement automatisée par les canaux téléphoniques et internet.

Pour les clients en offre de marché mais surtout pour les clients professionnels et industriels, le gestionnaire de réseaux disposent d’équipes dédiées.

Les coûts supportés par EDF sont essentiellement les charges liées à la production, y compris l’obligation d’achat des productions d’ENR. Une partie de ces coûts, liés aux missions de service public qui s’imposent à EDF, sont en principe couverts par les tarifs réglementés et la CSPE, bien que la fixation des niveaux des tarifs et de la CSPE n’a pas toujours permis une couverture des coûts supportés par EDF (environ 15% des charges et des recettes). En outre, les autres coûts concernent les services d’acheminement de l’électricité dont les prix sont régulés. Les charges de personnel (production et commercialisation) ainsi que les charges liées à l’investissement représentent également environ 15% des charges.

Les revenus proviennent des ventes d’électricité aux tarifs réglementés et celles des offres de marchés. Dans le cadre de ces missions de services publics, EDF perçoit une compensation financière.

MODÈLES ECONOMIQUES DES NOUVEAUX ENTRANTS

Les nouveaux entrants sur le marché recomposent la chaîne de valeur, et donc les modèles économiques des acteurs de la chaîne, de plusieurs manières.  Trois exemples ci-dessous viennent illustrer ces transformations :

Les fournisseurs alternatifs d’énergie (électricité et gaz) 

Parmi les fournisseurs alternatifs, Direct Energie est devenu le 1er opérateur alternatif aux opérateurs historiques (EDF et Engie). Direct Energie propose une gamme d’offres comprenant la fourniture des deux énergies (électricité et gaz) ainsi que des services de gestion de l’énergie.

Ce fournisseur souhaite exploiter les opportunités du marché de l’énergie :

  • Opportunités dans la fourniture d’énergie: la fin des tarifs réglementés pour les clients professionnels et collectivités devrait lui permettre d’élargir son portefeuille clients et de renforcer sa position de 1er opérateur alternatif du marché de fourniture d’énergie. La vente d’électricité reste l’activité principale du fournisseur mais cette offre peut devenir modulaire avec un portefeuille de services différenciés pour chaque typologie de clientèle. Le développement des compteurs communicants devrait être permettre au fournisseur d’élargir la gamme des offres de fournitures et de services ;
  • Opportunités dans la production d’énergie: Direct Energie vise à accroître ses capacités de production d’énergie et notamment renouvelable, en profitant notamment de l’ouverture à la concurrence des concessions hydroélectriques ainsi qu’en s’approvisionnement en biogaz issu d’unité de méthanisation.
  • Opportunités dans l’offre de service d’efficacité énergétique: en complément de l’offre de fourniture, Direct Energie souhaite proposer des services à valeur ajoutée de gestion de l’énergie, notamment une meilleure gestion du chauffage (offre développée en partenariat avec NEST). Ces offres nécessitent un développement de partenariat avec des fabricants d’objets connectés, de capteurs ainsi que les installeurs. Ces services permettent de créer une valeur ajoutée nouvelle à l’offre de fourniture « sèche » qui permet aux clients de mieux consommer.

 

L’agrégateur

Nouveau métier qui est apparu sur le marché de l’énergie, l’agrégateur est un intermédiaire entre producteurs, consommateurs et gestionnaires de réseaux qui valorise l’effacement des clients d’énergie.

Filiale de Scheider Electric, Energy Pool est un exemple de ces nouveaux acteurs qui se sont spécialisés dans des services de flexibilité à forte valeur ajoutée. Energy Pool participe à l’ajustement de l’offre et de la demande d’électricité et à l’écrêtage des pics de consommation.

Afin de pouvoir participer à l’offre d’effacement, Energy Pool doit fournir à ses clients des services et des technologies de pilotage pour optimiser leur consommation d’énergie pendant les périodes de pointes et pouvoir les valoriser sur les marchés.

L’agrégateur supporte essentiellement des coûts de gestion de leur système d’information et des coûts de personnel. Les revenus qu’ils tirent proviennent des marchés de l’énergie et des marchés de capacité.

 

Le fournisseur d’équipement et de solutions logicielles de Smart Grid

Le portefeuille de Grid Solutions (ex- Alstom Grid), filiale de General Electric issue du rapprochement entre Alstom et General Electric, est relativement large entre équipements électriques et solutions logicielles. Il fournit aux opérateurs de réseaux des solutions logicielles de pilotage de systèmes énergétiques,  nécessaires lors du développement des smart grids afin de pouvoir intégrer la flexibilité et la gestion des données.

Le développement de solutions et d’équipements se fait en lien avec les besoins des opérateurs de réseaux, les producteurs ainsi que les agrégateurs afin de pouvoir intégrer davantage de flexibilité au niveau local (production décentralisée, stockage, effacement diffus, etc.). Les coûts de recherche et développement sont relativement importants puisque les services proposés s’inscrivent dans des expérimentations. La généralisation des smart grids permettra de générer des économies d’échelle.

Pour devenir leaders de la transition énergétique, les acteurs de l’énergie doivent désormais miser sur l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables et les nouveaux métiers fortement liés aux technologies numériques.

Les villes sont notamment au cœur du processus de transformation énergétique à la fois en tant que producteur d’énergies renouvelables décentralisées, en tant qu’autorités organisatrices des réseaux de distributions d’énergie (électricité, gaz, chaleur) pour permettre leur convergence, en tant que prescripteurs des règles d’urbanisme pour accélérer la rénovation énergétique des bâtiments et lutter contre les îlots de chaleur et enfin en étant à la croisée d’autres secteurs publics et de l’énergie (mobilité intelligente et valorisation énergétique des déchets notamment).